Ako (ne)úspešne zaviesť LEAN v organizácii

Andrej Probst, 5. august 2015, Management, čítalo 1892 ľudí

Lean je metodika práce (sada nástrojov a techník), kde sa firma snaží maximalizovať hodnotu pre svojho zákazníka pričom minimalizuje zbytočné, neefektívne aktivity. Alebo inak napísané, Lean sa snaží poskytnúť viac úžitku s menším množstvom zdrojov.

Tento článok je o tom, ako sa jedna organizácia v Českej republike snažila zaviesť LEAN do svojej praxe. Konkrétne si vybrala niekoľko nástrojov z ponuky Leanu, ktoré považuje pre svoju činnosť za užitočné. Organizácia si najala profesionálnu firmu, ktorá pomáhala tieto nástroje zaviesť do praxe. Všetci zamestnanci boli s Leanom a jeho nástrojmi zoznámení, naučili sa s nimi zaobchádzať, vyskúšali si ich v praxi a ... Lean sa v organizácii neuchytil. Prečo? To si ukážeme na konkrétnych príkladoch nižšie.

Management organizácie správne usúdil, že existujú rezervy a že firma má potenciál fungovať oveľa efektívnejšie. Dozvedel sa, že Lean je vhodné riešenie pre tento problém, vybral preto niekoľko nástrojov z ponuky Leanu a rozhodol sa, že zaškolí svojich zamestnancov, ktorí budú ďalej nástroje využívať a firma začne prinášať viac úžitku s menšími nákladmi.

Management spolu s poradenskou firmou vypracovali ročný plán. Na začiatku poradenská firma vyškolila interných coachov spomedzi zamestnancov, tí potom ďalej školili ostatných zamestnancov. Manažéri a team leadi na všetkých úrovniach dostali do svojich KPI (key performance indicators) hodnotiace kritérium, ako sa zžili s nástrojmi Leanu. Plnenie tohto kritéria sa kontrolovalo priebežne a dôsledne u každého teamu. Management mal presný prehľad, do akej miery celá organizácia ovláda Lean nástroje.

Rok ubehol rýchlo, poradenská firma šla školiť Lean ďalej a zamestnanci pomaly ale isto postupne prestali používať Lean nástroje. Ktoré nástroje to boli?

White board

Biela tabuľa je vizuálnym komunikačným nástrojom medzi členmi pracovného teamu navzájom a zároveň komunikáciou smerom von z teamu. Na tabuli sa nachádzajú všetky dôležité informácie o teame: na akých úlohách sa aktuálne pracuje, aké sú posledné úspechy, kto má najbližšie dovolenku, aké najbližšie dôležité míľniky team čakajú, ako sa kto cíti... Každý team si sám stanoví, aké údaje bude na tabuli využívať. Dôležité je, že na tabuľu môže písať každý a že celý team sa pravidelne bude stretávať pri tabuli a spoločne si povie zmeny, ktoré nastali od posledného strentutia.

White board zefektívňuje komunikáciu v teamu, každý má jasný a presný prehľad o dianí v teame, nezabúda sa na dôležité informácie, potencionálne problémy sa odhaľujú skôr...

V organizácii vládla na začiatku skepsa so zavádzaním bielych tabúľ. Časom mal každý team svoju tabuľu a organizované pravidelné standupy pri tabuli. Medzi poslednými, kto si tabuľu zriadil, bol management, čo na zamestnancov nepôsobilo dobre. Príklady priťahujú, tu však príklady chýbali. White boardy sú jedným z nástrojov, ktoré v organizácii zostali, ale v zmenšenom počte.

Gemba walk

Gemba walk je založený na tom, že potencionálne problémy a príležitosti je najlepšie vidieť priamo v mieste diania (na výrobnej linke, na pobočke, v predajni, vo výjovom teame…). Odporúča sa preto, aby manažéri, riadiaci pracovníci, inžinieri z času na čas bez nejakého konkrétneho dôvodu prišli medzi zamestnancov, prebrali s nimi ich prácu, nápady, pripomienky a pri tom môže niekoho niečo napadnúť, čo pomôže niečo zlepšiť, ušetriť...

V organizácii sa Gemba walk neuchytil. Vedúci pracovníci komunikovali so svojimi priamymi podriadenými, čo si vysvetľovali ako dostatočné z pohľadu Leanu. Nešli o druhú, tretiu a ďalšiu úroveň nižšie, teda na miesto diania, ako to Lean odporúča.

Kaizen

Cieľom Kaizenu je zlepšiť postup práce, pracovný proces. V organizácii sa realizoval tak, že sa zvolal workshop, na ktorý boli prizvaní všetci, ktorí sa podieľali na danom procese. Pomocou napríklad s Ishikawovým diagramom (rybia kosť pre vizualizáciu príčin a následkov) sa snažili nájsť zlepšenie procesu, alebo riešenie nejakého problému v procese. Je to veľmi efektívny nástroj. Stávalo sa, že na workshope sedeli spolu ľudia, ktorí sa predtým osobne nikdy nestretli a komunikovali len cez emaily a telefón. Na takýchto stretnutiach dokázali prítomní vymyslieť množstvo šikovných nápadov a zlepšení.

Kaizeny však zanikli z veľmi prozaického dôvodu. Management nezaistil kapacity na realizáciu nápadov, ktoré Kaizen vyprodukoval.

Zhrnutie

Lean ponúka množstvo užitočných nástrojov a techník. Je na každej firme, aby si vybrala tie, ktoré jej vyhovujú. Management urobil niekoľko chýb pri zavádzaní Leanu:

  • Management stanovil hodnotiace kritériá, ako treba pracovať s nástrojmi Leanu. Nestanovil však kritériá, čo sa má nástrojmi dosiahnuť, zlepšiť. Chýbalo potom prepojenie, ako Lean prispieva k zlepšeniu práce v organizácii.
  • Management nešiel príkladom ku svojim zamestnancom, sám nebol zžitý s technikami Leanu a málo ich využíval. Management mal byť prvý, kto nástroje Leanu vyskúša a ukáže ich pridanú hodnotu.
  • Management zaistil zdroje pro školenie Leanu. Nezaistil však zdroje na realizáciu opatrení, ktoré z Leanu vzišli.

Ktoré nástroje Leanu využívate úspešne vo svojej organizácii vy?

Čo Ty na to?





Čo na to ostatní?

Gwamb, 25. august 2015 10:30:27

Andrej, zapomnel jsi dodat jednu dulezitou vec. Lean vznikl v automotive a bohuzel nejmenovana organizace se ho snazila po vzoru automotive aplikovat, vcetne rozdeleni spolecnosti. Jo a taky bych dodal, ze "CEO" zminovane IT spolecnosti, byl klasicky "general manager", ktery o IT vedel velke kulove, zato to vedel na 1000% ...

Jiří, 25. august 2015 09:58:05

Andreji, skvělý článek! Musím pochválit za zmínku maximalizace hodnoty pro zákazníka. Je neuvěřitelné, kolik "expertů" na Lean pouze definuje jako cíl Leanu odstranění nadbytečných aktivit a na zákazníka se tak nějak kašle. Jinak se závěry se plně ztotožnuji.

Ajťák, 23. august 2015 18:48:15

Tohle jsem zažil v KBC ICT, v IT části ČSOB banky.

Peter, 5. august 2015 19:05:49

He he to ma pobavilo, klasika. Zavedme nieco cool, ale nech to robia ostatni :D